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Perspektiven für die Fabrik der Zukunft |
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NETZWERKE UND VIRTUELLE STRUKTUREN IN DER PRODUKTION |
| Während die vorangegangenen Beiträge
eine hohe Affinität zu den strategischen Aspekten der „Virtualisierung„
aus einer prozeßübergreifenden Sicht des Gesamtunternehmens
aufwiesen, argumentieren die folgenden Beiträge aus einer eher taktischen
und vor allem auf die Produktion fokussierten Perspektive. Diese rückt
so stärker in den Mittelpunkt der Betrachtungen, bevor dann in Teil
D die Wirkungen der IuK-Technologien auf den eigentlichen Vollzug der
physischen Leistungserstellung diskutiert werden.
Der Beitrag von Bellmann (Kapitel 11) bildet dabei gleichsam den „link„ zwischen den oben genannten Ebenen. Er thematisiert die Dependenzen zwischen der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens und den daraus resultierenden Wirkungen auf die Geschäftsprozesse und schließlich die Organisationsstruktur. Darüber hinaus werden kritisch die neuen Anforderungen diskutiert, welche die spezifische Organisationsform „Produktionsnetzwerk„ an die Interaktions- und Kommunikationsfähigkeiten der beteiligten Akteure stellt. Diese überragende Bedeutung des Faktors
Mensch für den Erfolg virtueller Unternehmen wird auch von Schuh und
Friedli (Kapitel 12) betont. In ihrem Beitrag beschreiben
sie das wohl prominenteste Beispiel „real-existierender„ virtueller Unternehmen,
die Virtuelle Fabrik Euregio Bodensee. Ausgehend von der Darstellung grundlegender
theoretischer Zusammenhänge geht der Beitrag auf die praktische Implementierung
dieser Konzepte ein und stellt die Entwicklungspotentiale der Virtuellen
Fabrik dar.
Inwiefern die in den vorangegangenen Beiträgen
beschriebene Organisationsform des Produktionsnetzwerks dazu beitragen
kann, neue wettbewerbsstrategische Optionen zu eröffnen, wird schließlich
von Kaluza und Blecker (Kapitel 14) dargestellt.
Angesichts immer kürzerer Produktlebenszyklen, dem zunehmenden Kostendruck
sowie dem Verlangen der Kunden nach einem hohen Zusatznutzen ist in vielen
Branchen der Übergang zu hybriden Strategieformen erforderlich, die
alle Optionen effizient miteinander kombinieren können. Die Wettbewerbsstrategie
der Dynamischen Produktdifferenzierung als Beispiel einer produktionsbasierten
hybriden Strategie läßt sich im Rahmen klassischer Unternehmensstrukturen
jedoch kaum mehr realisieren. Der Beitrag zeigt, wie die Teilnahme an Produktionsnetzwerken
neue Handlungsoptionen für produzierende Unternehmen eröffnet,
um diesen Herausforderungen zu begegnen
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