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Perspektiven für die Fabrik der Zukunft |
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VIRTUELLE ORGANISATIONSSTRUKTUREN IM INDUSTRIEBETRIEB |
| Im Zusammenhang mit den wirtschaftlich-organisationalen
Auswirkungen der neuen IuK-Technologien werden immer wieder die Potentiale
einer Virtualisierung der Unternehmen und entsprechender virtueller Unternehmensnetzwerke
diskutiert. Gerade bei der Betrachtung von Industriebetrieben hat, wie
Griese/Sieber (Kapitel 7) in ihrem Beitrag ausführen,
diese Vorstellung einer materielosen, nur in der Vorstellung existenten
Wertschöpfung einen besonderen Reiz – sind sie doch weder materielos
noch existieren ihre Produkte nur in der Vorstellung. Die Beiträge
dieses Teils befassen sich mit verschiedenen Aspekten und Konzepten der
Virtualität und Modularisierung von Unternehmen und nehmen dabei im
Gegensatz zu den Beiträgen in Teil C, die
aus der Sichtweise des Produktionsbereichs heraus argumentieren, eine übergeordnete
Perspektive ein.
Den Anfang machen Griese und Sieber (Kapitel 7), die anhand von Beispielen einige der wichtigsten Konzepte der Virtualität von Unternehmen erläuterm. Virtualität stellt keinen Selbstzweck dar, sondern soll den miteinander kooperierenden Unternehmen neue Formen von Wettbewerbsvorteilen in immer kompetitiveren Märkten bieten. Wichtige Potentiale sind neben einer Verringerung der Komplexität die deutliche Steigerung der Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit. Den neuen IuK-Technologien, allen voran das Internet, kommt dabei die wichtige Aufgabe zu, die beteiligten Akteure nicht nur zu koordinieren, sondern auch eine unternehmensübergreifende einheitliche Organisation zu schaffen. Mit diesem Wechselspiel zwischen Technik
und Organisation werden aber auch neue Rollen des Managements notwendig
– ein Aspekt, den fast alle Autoren dieses Teils explizit betonen. Picot
und Reichwald (Kapitel 8) untersuchen deshalb in
ihrem Beitrag, welche neue Herausforderungen virtuelle Organisationsformen
an die unternehmerische Führung stellen. Eine wesentliche Frage ist
dabei die Wahl eines geeigneten Mittelwegs zwischen zentraler und dezentraler
Koordination. Wenn auch den Ausgleich zwischen diesen Ebenen letztendlich
nur eine ausgeprägte Vertrauensbasis der Netzwerkpartner schaffen
kann, müssen zur effizienten Koordination und Organisation der beteiligten
Akteure effiziente Controlling-Werkzeuge entwickelt werden.
Specht/Kahmann/Siegler gehen in ihrem Beitrag
abschließend auf die Frage ein, wie ein Unternehmen sich in ein bestehendes
Unternehmensnetzwerk einbringen bzw. wie es bestehende Kooperationsbeziehungen
effektiver nutzen kann. Eine wichtige Frage ist dabei die Klärung
der organisatorischen, wirtschaftlichen, technischen, rechtlichen und sozialen
Rahmenbedingungen des Netzwerks durch entsprechende Regelungen. Auch wenn
diese Regelungen für stabile Kooperationsbeziehungen auf den ersten
Blick erforderlich scheinen, stehen sie doch der organisationalen Flexibilität
als wesentliches Potential und Hauptantriebsfaktor solcher Strukturen entgegen.
Flexibilität oder / und Stabilität – diesen Widerspruch versuchen
die Autoren in Kapitel 10 aufzulösen.
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